寧向東

　　寧向東教授現任清華大學經濟管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授、博士生導師、清華大學公司治理研究中心執(zhí)行主任。1988年獲得清華大學經濟管理學院國民經濟管理專業(yè)學士學位、1990年獲得清華大學經濟管理學院技術經濟專業(yè)碩士學位、2002年獲得清華大學經濟管理學院數量經濟學專業(yè)博士學位。寧向東教授在清華大學經濟管理學院為EMBA、MBA、碩士、博士研究生等講授公司治理、戰(zhàn)略管理、管理經濟學等課程。

　　寧向東教授的主要研究領域覆蓋了公司治理、戰(zhàn)略管理、一般管理、企業(yè)理論、中國企業(yè)的改革與發(fā)展等多個方面。寧向東教授主持了中國與澳大利亞政府機構間合作研究項目、國家自然科學基金委員會、國務院國有資產監(jiān)督管理委員會、國家發(fā)展和改革委員會等多家政府部門的國家級研究課題，其中包括：國家自然科學基金項目“公司治理機制的實施程序與方式選擇研究”、國務院國有資產監(jiān)督管理委員會“國有大型企業(yè)改制中集團企業(yè)股權結構、組織結構比較研究”等。寧向東教授的主要著作包括《公司治理理論》、《國有資產管理與公司治理》、《管理10論》等，在國內外學術期刊發(fā)表論文多篇，并有文集若干。寧向東教授也為《財經》、《中國企業(yè)家》、《全球商業(yè)經典》、《IT經理世界》等財經媒體撰寫專欄文章或評論文章。他還應邀為國內多家知名企業(yè)和機構提供管理咨詢和高級管理人員的培訓課程。在清華大學任教期間，他連續(xù)獲得“清華大學教學成果獎”、“清華大學良師益友獎”等殊榮。      

　　寧向東教授多次在國外高等學府擔任客座研究員和訪問學者。1995年至1996年為美國伊利諾大學經濟系訪問學者、1999年為澳大利亞悉尼大學金融系訪問學者、2001年為美國哈佛大學商學院訪問學者、2002年為澳大利亞新南威爾大學金融系訪問學者、2003年為香港中文大學亞太經濟研究所客座研究員。

　　寧向東教授現任中國管理現代化研究會公司治理專業(yè)委員會副主任、中國企業(yè)聯合會培訓工作委員會副主任，以及中國大連高級經理學院講座教授等職務。他曾擔任清華大學公共管理系（公共管理學院）副主任、清華大學中國經濟研究中心常務副主任，以及世界銀行、麥肯錫公司研究顧問等職，并先后入選北京市“百人工程”、社會科學“百人工程”成員。同時，寧向東教授也正在擔任或曾任中國南航、長虹電器、航天科技、宏源證券、歌爾聲學、山推股份、大唐電信等上市公司獨立董事，以及多家非上市公司的顧問及董事會成員。

年歲匆匆，如何取舍

——寧向東教授：學會拒絕

    寫這個題目，是因為我自己不會拒絕，無論待人，還是對事。年輕時，因為專業(yè)感不強，不懂得做事要有選擇的道理，做了很多與自己追求的目標南轅北轍的事。

  記得那時因為對一個時髦話題有興趣，做了點研究，不太懂的地方去請教朋友。因太多基礎知識沒準備好，朋友不耐煩了。他質疑我：你怎么做到我的領域里來了，你為什么要研究這個問題？我回答：因為在書店里翻書，遇到了這樣一個領域，國內沒人弄過。朋友問：你是要做專家嗎？這個東西在國外也是新領域，搞這方面東西的人，出身大部分都是搞計算機的，你如果做進去，那就是個陷阱，你的功底不夠。如果不往深里做，你就什么都不是。朋友最后概括：你是種了我的地，荒了自己的田。

  于是，反思自己：之所以會把大量時間投在一些并不真正重要的話題乃至事情上，除了興趣外，還有一個重要原因，是年少、精力旺盛，不知時光寶貴，因為有大把的時間可以浪費，并不覺得老之將至是瞬間的事，不知道為了那個終極目標的實現，是需要放下很多事的。

  2001年在哈佛，聊天時學到了一個詞：“Return on Management”，翻譯成中文叫“管理回報率”。一直以來，財務上都是講“資本回報率”、“資產回報率”，都是些可計量的指標。對于“管理力”這樣軟性的、幾乎不可衡量的概念，聽到它也是需要算算回報率大小時，無比震撼。后來，隨著年齡增長，對此一方法論的認同持續(xù)增加。

  人生苦短，可以做事的時間之少，甚至不敢讓人推算。而在這有限的時光中，能夠做成一件事，其實就相當不易。于是，對自己的管理能力（也就是做事的精力和能力）進行預算，至關重要。有了預算的概念，就逐漸懂得了不要浪費精力，要挑主要的事情做。不太緊要的事情，必須加以拒絕。

 前幾日研讀一位著名企業(yè)家的講話稿，深深以為這個人的“低調”其實是為了保證其“管理回報率”的高水平。此人幾乎不接受任何國內媒體的采訪，但卻在內部與員工的溝通上花了大量時間。他常常親臨一線，去感受如何讓一線的炮火指揮戰(zhàn)斗。據說，他也常與國外媒體侃侃而談，目的是樹立企業(yè)國際形象，為其事業(yè)的國際化鋪路。他也在重要的政府關系上投入力量，手段巧妙，布局精致。但對于那些他不以為意的論壇和采訪，他從來都是敬而遠之。他知道自己要什么，知道為了實現目標，需要做什么。他是典型的會運用“管理回報率”概念來算計的人。

  善于拒絕的人通常低調，而低調的人內心往往暗流涌動。外向的人，往往思考較少，反應很快，對外界的事情會沖動式地參與。而內向的人，留給自己的時間更多，沉思，謀定而后動。給人的印象是忍得住。拒絕多于配合，拒絕多于迎合。常常拒絕別人的人，在選擇事情上也是一樣的套路：值得做的，盡力做好；不值得做的，都懶得吭一聲。

  拒絕，最初只是一種個人行為。但作為企業(yè)家，如果運用得當，就會影響整個組織，甚至形成一種組織文化，成為一種組織氣質。在一家老大如神明一樣被崇拜的企業(yè)里，下屬一旦信賴了領袖，他們就會時刻關乎老大的舉止，無論是直接還是間接；也無論是看到的還是聽到的。于是，有時候一個公司的人會越長越像。我曾經教過一些來自于這家企業(yè)的學生，也對這家公司的不少中高級經理人做過訪問。這些人好像是一個模子里刻出來的：熱情但有節(jié)制，坦誠卻話不多，專業(yè)但并不炫耀。就像他們的老板，充滿神秘。