寧高寧：好的經(jīng)理人70%是選的，30%靠培養(yǎng)

　　近日，中化集團黨組書記、董事長寧高寧應中組部全國組織干部學院邀請，為來自中直機關、中管金融企業(yè)、中央企業(yè)的107位組織人事部門負責人，進行了“組織人事工作如何服務集團戰(zhàn)略發(fā)展”的授課。

 “人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連接點，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素”。寧總結合自己在企業(yè)的實踐經(jīng)驗指出，創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標，選人用人就是為這個目標服務。為何企業(yè)管理“人在上”？如何選拔人、培養(yǎng)人、激勵人？國有企業(yè)經(jīng)理人應該具有什么素質？寧總對這些問題一一進行了解答。

　　在整整一上午的現(xiàn)場授課中，寧總金句不斷，聽眾收獲滿滿。今天，小化為大家爭取來了這次內部培訓的實錄，不管你身處什么崗位，相信這份“知識大餐”一定會對你的工作有所幫助

（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審核）

企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來？

戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。

舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權。馬云只占7%-8%股權，馬化騰占10%左右。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富，為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X就趕緊賣掉，這講得是戰(zhàn)略形成的動力。

我到井岡山學習，記著有個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方”？士兵說是茨萍?！霸偻h看”？“是吉安”?！霸偻h看”？“看不到了?！?“那不行，我們一定要看到全中國看到全世界?！比绻墙裉煊腥苏f毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊，但他的戰(zhàn)略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰(zhàn)略形成的動力。有動力、有能力，這就說明了戰(zhàn)略是怎么形成的。

企業(yè)戰(zhàn)略的理論家非常多，幾乎企業(yè)里每個人都講戰(zhàn)略，所有的咨詢公司都叫戰(zhàn)略咨詢公司。企業(yè)里面，有營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，甚至還有培訓戰(zhàn)略，包括后勤都有戰(zhàn)略。那么，戰(zhàn)略到底是什么？有定位說、目標說、資源說、創(chuàng)新說、組織說、轉型說等等不同理論流派。

我認為，戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式。戰(zhàn)略的起點是市場。德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰(zhàn)略的根本是一種增長方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業(yè)的增長。

對于多元化集團而言，集團總部指導各業(yè)務單元，可以運用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略，中化集團也在使用這個辦法。通過10個步驟，一步一步有邏輯地形成戰(zhàn)略。每年企業(yè)都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對不對，行業(yè)對不對，怎么做下去，還是不該做下去了。

前面說的是怎么做事。怎么做好，戰(zhàn)略就和執(zhí)行聯(lián)系起來了。同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場環(huán)境，但得到的結果不同。這是因為，團隊成員、組織方式、體制效率不一樣?；蛘哒f，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，企業(yè)就不同了。因此，戰(zhàn)略和執(zhí)行都要好，都要到位。

實際上在企業(yè)里最糾結的就是這個。我到中化以后，把戰(zhàn)略部改為創(chuàng)新與戰(zhàn)略部，把過去的評價考核部門改為戰(zhàn)略執(zhí)行部。我覺得這兩個部門的關系，是企業(yè)里最難的兩個關系，就是戰(zhàn)略和執(zhí)行。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因為組織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，和戰(zhàn)略執(zhí)行都出現(xiàn)偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終推動、補充和挽救了戰(zhàn)略也很有可能，完全看一個組織系統(tǒng)里是怎么來管理這個事情。

所以，人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連結點，這是最大的連結點。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素，人來執(zhí)行，人來組織。中國人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關系。在企業(yè)管理中，有個動力系統(tǒng)有個成力系統(tǒng)。想不想去做，就是有沒有動力系統(tǒng)；能不能做好，就是有沒有成力系統(tǒng)。

高層管理和中下層管理職責有不同區(qū)分，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統(tǒng)，不斷的循環(huán)，不斷的自我更新。戰(zhàn)略方向的調整、資源的獲取及配置，團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產(chǎn)品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰(zhàn)略就逐步地與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯了行業(yè)，想通過經(jīng)營解決很難。因為是戰(zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關鍵點。

我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業(yè)務都一樣，比如都做地產(chǎn)、電訊、港口、零售，但是20年后，新世界的股票一直還是10元，李嘉誠的和記黃埔20年已經(jīng)漲得非常多了。業(yè)務一樣，市場環(huán)境也是一樣，體制上也沒有大的區(qū)別，為什么結果有這么大區(qū)別？關鍵在用人上。我之前問過李嘉誠先生，為什么你可以做石油、做電話都能做得很好，為什么恒基、新世界他們做地產(chǎn)還可以，但其他業(yè)務不行？他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠里打工，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯(lián)網(wǎng)的投資。

所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰(zhàn)略眼光，有對行業(yè)的判斷和評價的眼光。反過來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發(fā)展的局限性很大。

在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個業(yè)務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部，比如德魯克，全都是在說人。也許你會說財務、營銷、成本……這些都不提人了，為什么？因為人是所有其它管理行為的前提，假設你已經(jīng)擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，然后再來說其他做事情的方法。

但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經(jīng)決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了，所以說人是管理的起點，也是終點?！耙匀藶楸尽?，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

目前企業(yè)里大多強調一般企業(yè)屬性，但是必須看到我們是一個在中國特色社會主義制度下、黨領導下的企業(yè)。四個自信與四個意識，五位一體和五大發(fā)展理念，必須要灌輸?shù)絿衅髽I(yè)里面，這樣才能更好地完成作為國有企業(yè)和一般企業(yè)的企業(yè)屬性。國有企業(yè)的改革發(fā)展要與國家社會的改革發(fā)展要求同步。黨員應該是好經(jīng)理，好經(jīng)理應該是黨員。

最近中化在梳理黨建工作在企業(yè)中發(fā)揮的作用，我希望能夠真正形成企業(yè)體系里面有一定創(chuàng)新、而且能起到作用、最終能夠支持中心任務、使企業(yè)經(jīng)營更好的一種黨建工作。怎么落實？中化從黨組織的理想信念道路、方針路線政策、組織領導、黨員修養(yǎng)四個方面在企業(yè)里逐項落實，這是中化將來黨建工作的基礎思路，也是執(zhí)行戰(zhàn)略目標的起點。

為此，我們必須做大量的培訓，讓大家認識到企業(yè)組織不單是一個業(yè)務組織，還是精神組織，是有信仰、有理想、有歷史使命感的組織，這樣才能調動大家，讓大家感覺到自己的工作重要、崇高、有意義。

6S管理體系在華潤、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解。在企業(yè)運行過程中怎么管理企業(yè)，從中可以看到人和事情的關系。

第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它有對戰(zhàn)略的理解和驅動性在里面。

第二，全面預算體系（分析業(yè)務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現(xiàn)在就不是，有企業(yè)甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場。不再把數(shù)算出來，因為這個數(shù)算出來也基本上是造出來的。全面預算系統(tǒng)是真正把業(yè)務搞清楚。

第三，管理報告體系（當期、主業(yè)、真實）。過去都有財務報表，但是拿財務報表來管理不行，因為財務報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專管對主業(yè)的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

第四，審計體系（內部運營合規(guī)建設）。審計體系是內部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比方我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個會計是審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五，業(yè)務評價體系（標桿、市場、歷史）。對業(yè)務的評價過去靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下,這樣預算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，預算做完了，達到預算了，只能得15分，還有85分，怎么辦？一定是依據(jù)市場、歷史、標桿的評價。

第六，管理團隊及經(jīng)理人評價體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）。企業(yè)最難的事情，就是戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個長時期，可能三到五年甚至以上的培育，渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎，企業(yè)也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定。這有一個對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業(yè)務運行過程來進行評價。現(xiàn)在中化的這個體系變成自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的體系。

企業(yè)里面還有個難題，就是什么樣的人是好人，這幾乎是全世界范圍內的難題，不管是哪個公司。很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執(zhí)行力），這4E是GE對人的評價。后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學習、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對企業(yè)人評價的要求和作用。當然他把GE的戰(zhàn)略也轉變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業(yè)務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。伊梅爾特最近被換掉了，只做了16年，為什么被換掉？外界認為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票一般。

那么怎么評價一個人？習總書記在央企黨建工作會議上講，“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為?！边@是大政方針的要求。對企業(yè)內部來說標準就更多了，包括學習、激情、團隊、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔，每個人都會說出不同的東西。標準有什么用？兩個作用：第一，選人時有一定依據(jù)。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在里面；第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業(yè)追求的、是企業(yè)推崇的人，那么大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。

我認為企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有他的性格、特點里面有這些特質的人，才能被培養(yǎng)出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

所以，當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以后，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業(yè)里面有意識地不斷去修正、完善、使用、推動這個標準，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關。

談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當經(jīng)理？什么人有資格做總經(jīng)理？當時在公司里引起了討論。

1.你精力充沛不知勞累嗎？

2.你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？

3.你心里總有一團不滅的火要創(chuàng)建業(yè)務發(fā)展公司嗎？

4.你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深 刻的認識嗎？

5.你有科學專業(yè)的原則和精神嗎？

6.你有科學方法嗎？

7.你真心虔誠地經(jīng)歷過科學系統(tǒng)的洗禮嗎？

8.你是最好的專家嗎？

……

比如說有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好?！边@樣大家才能有一個可以繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質后，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長久、持續(xù)的競爭中讓團隊保持激情。

企業(yè)的經(jīng)理人有五種類型。

第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他也有職責，早九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。

第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、產(chǎn)量提高、銷售費用等等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經(jīng)理了。

第三，業(yè)務擴展型。建了新的工廠，當然也可能建錯了，但是最起碼有發(fā)展的欲望。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了?！闭f的對嗎？很對。這就屬于擴展型的經(jīng)理人，沒有真正對行業(yè)提升革命性的轉變，但是他也在發(fā)展。如果他運氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非?？斓男袠I(yè)。比如中國的地產(chǎn)行業(yè)在過去20年，誰膽子大誰就贏，膽子一小就完。但并不都是這樣的行業(yè)，也不知道哪天行業(yè)會轉變。

第四，戰(zhàn)略轉型發(fā)展型。會研究戰(zhàn)略轉型，特別是創(chuàng)新技術、行業(yè)轉型，不斷發(fā)展公司，不斷有新的主意出來。我們要進入什么新行業(yè)？行業(yè)里面怎么轉型？要用到什么新技術？商業(yè)模式能不能調整？是不是可以跟上社會、經(jīng)濟發(fā)展的步伐？當然不是只做這個，下面的工作也是要做的，包括穩(wěn)定發(fā)展、效率提升、業(yè)務擴展、戰(zhàn)略轉型。在這種經(jīng)理人眼中，不會做重復建設，不會打價格戰(zhàn)，一定有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經(jīng)理，少見。

第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。可以發(fā)展組織，不光自己干，全組織都在干，全組織變成一個學習型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。

這就是經(jīng)理人的五個層次，越高層次的經(jīng)理人越會對企業(yè)進步帶來很大的推動作用。

先說價值創(chuàng)造。企業(yè)存在的本質是什么？人類社會有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進行物質交換，這個過程中人類的生活環(huán)境、生活水平變得越來越好。人類其實很簡單，就是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。別看中化這么大的企業(yè)，從事石油化工有煉油廠，從原油進來，到化工品出來，有物理反應、化學反應，最后生產(chǎn)出一片塑料膜。中糧出產(chǎn)兩只雞，中化把雞包起來，一點不復雜，最終還是關系到生活。

人類社會的發(fā)展，最終就是為了讓生活更好一點。這個過程中最難的是效率。我們70年代末上大學的時候，為什么買個雞蛋那么難？為什么今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養(yǎng)雞的多了。為什么養(yǎng)雞的多了？因為效率提高了，整體社會物質供應提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業(yè)組織形式來實現(xiàn)的。企業(yè)的效率不提高，人類社會就沒有財富形成，財富形成過程就是價值創(chuàng)造的過程。

價值創(chuàng)造在企業(yè)里的實現(xiàn)有很多方式，最大的是體現(xiàn)在資本市場、和市值上。比方說亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那么多年，怎么會有5000億美元的市值呢？因為它創(chuàng)造了價值，改變了商業(yè)銷售模式。比方說Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經(jīng)大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經(jīng)超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什么？價值創(chuàng)造。什么叫價值創(chuàng)造？人們認為這個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業(yè)模式。

再說企業(yè)的價值。過去，對企業(yè)來說價值創(chuàng)造包括交易價值、生產(chǎn)價值、資產(chǎn)價值、投資價值。這些在目前看來都不叫價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是開辟一個產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，改變一個行業(yè)的規(guī)則，同時形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務，最終這個商業(yè)模式被投資者、資本市場、消費者所接受。大企業(yè)里面有沒有創(chuàng)業(yè)者？有沒有做價值創(chuàng)造的人？現(xiàn)在大家說BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，為什么這三家公司都被外國人投資了呢？為什么都在中國境外上市？國內A股市場還沒有這么大市值的公司。當時價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略眼光在哪？

所以，組織、企業(yè)特別是國有企業(yè)的難點，在于讓大家去認可、鼓勵和支持價值創(chuàng)造。國有企業(yè)能不能創(chuàng)新？能不能形成價值創(chuàng)造的過程？在整個價值創(chuàng)造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰(zhàn)，我們用什么樣的文化、理念、組織制度和機制來保證這個創(chuàng)造過程？如果沒有這個過程，怎么做企業(yè)？怎么創(chuàng)造價值？否則，國家給了你1萬億資產(chǎn)，搞了10年還是1萬億資產(chǎn)，但對手變成10萬億。

什么樣的組織人事工作能夠激發(fā)創(chuàng)造性？這應該成為企業(yè)組織人事工作的目標。當然，這對于企業(yè)很難，因為任何創(chuàng)造一個新東西的投資一開始都不能被證明是對的。高層次的公司價值創(chuàng)造過程，要有真正良好的企業(yè)團隊、組織文化、理想信念和對戰(zhàn)略的深刻理解來支持。在過程中如果有人、特別是領導層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責任，說“我看這個東西不行”，那結果就是真的不行。經(jīng)濟就是這樣，不像天氣，如果都覺得股票要升，它就會升，因為大家都去買。企業(yè)也是一樣，價值創(chuàng)造需要團隊努力，齊心協(xié)力去推動，事就成了。如果大家都懷疑，就真得做不成。只有堅定地支持戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)略進步的組織，才能不斷在組織內部產(chǎn)生出很多新的產(chǎn)業(yè)出來。

高層次的價值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵創(chuàng)造新東西的過程。這里包括體制機制、企業(yè)文化、財務資源、技術資源、團隊資源，這些必須合在一起。企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以如果企業(yè)的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來。

五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。剛剛我說企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，就變成戰(zhàn)略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程，沒有把企業(yè)管理中的邏輯關系講清楚。就是：成本和戰(zhàn)略什么關系？人和戰(zhàn)略什么關系？團隊和成本什么關系？技術和團隊什么關系？通過五步組合論，會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環(huán)是動態(tài)的，同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

第一步，選經(jīng)理人。企業(yè)里幾乎從所有制、股權結構、股東價值取向、法人治理結構、公司董事會、企業(yè)目標/使命、社會環(huán)境等等，所有活動最終的決策就是企業(yè)負責人。但是企業(yè)負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。把人選出來，我認為基本上80%決定了企業(yè)命運。你在辦公室，打了幾個電話，把經(jīng)理人定下來之后，后面所有的事全從這里開始。

第二步是組建團隊。選出的經(jīng)理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的發(fā)揮的權利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。

第三步是發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協(xié)同、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。

第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領導下國有企業(yè)屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業(yè)的評價不是單一的，也不僅僅是財務評價，而是從政治、經(jīng)濟、社會、客戶、人文都有評價，從中才能整體看出這個企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。

這樣又回到了第一步，對經(jīng)理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。這個循環(huán)過程中的每一步都要走好，因為是乘數(shù)效應。經(jīng)理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。

提問：

在您心目中，一個比較好的人力經(jīng)理是什么樣的？有什么樣的特質？

寧高寧：

人力資源部在企業(yè)里面很受歡迎的情況不多。有幾個難處：一是真正的主要決策不是它定，二是有很多程序要遵守，三是心態(tài)上大部分人力資源部是一種管理心態(tài)，不是服務心態(tài)。在企業(yè)里面，人力資源部門應該以支持業(yè)務的科學管理為出發(fā)點，而不應該以批準性的審查部門來定位。應該不斷去做組織、文化、培訓、疏導、傳導，最終目標是支持業(yè)務發(fā)展。

提問：

您在剛才介紹中提到經(jīng)理人70%是選出來的，只有30%是培養(yǎng)出來的。這個結論跟一般提出的培養(yǎng)人非常重要可能有點不一樣。能不能談談您的理解？

寧高寧：

企業(yè)有戰(zhàn)略目標、有激烈的競爭，有勝負之分。從這個角度來說，任命人是一件非常重要的事。從我的經(jīng)歷來看，每個人分不同角色，有的人非常適合去做參謀，但有的人可以管理好一個工廠，卻做不好大決策。人們總有一種誤區(qū)，比如在大街上問一個人，“協(xié)和醫(yī)院缺一個外科醫(yī)生，你上行不行？”他肯定說不行?！拔覀児救币粋€董事長，你上行不行？”那他肯定說行，沒問題。為什么？因為他覺得沒有什么標準，但實際上是有標準的。這就是領導力。

領導力是個非常復雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團隊帶動能力、有決斷、能受委屈、能承受壓力。實際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時候就能看出來誰將來可能當經(jīng)理。因為他有強烈的進取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當然，培訓的作用在于提高團隊能力。每個人的個性、能力難很去改變，但放到團隊中，團隊的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。